细节决定成败,再谈精益生产

2019-11-01 作者:金沙贵宾会汽车   |   浏览(75)

丰田汽车是拥有十四家子公司的集团公司,作为一个常胜企业,公司的文化决定了公司的凝聚力,在这里细节决定成败的理念也体现得淋漓尽致。

作者:纤夫的路 来源:栖息谷

汽车工业作为当今世界最大的机械制造部门,日本的丰田在众多的竞争者中是如何成为一个佼佼者的?

在过去的很多时间里,给很多企业做培训,他们都喜欢导入精益生产系统。我很高兴,因为那个东西确实很厉害,具体怎么厉害,我具个例子吧:

它的销售怎么就能够遍布世界各地,几乎达到“有路必有丰田车”的神话的?

2004年3月,擅长精益生产的丰田公司宣布在全球所有的集团公司中再进行精益生产改善,并告诫员工要削减50%的开支。2004年12月31日,由丰田在中国发起了一次全面的汽车价格战。丰田公司开始在全球导入削减成本的改善(这是他们精益生产最厉害的一招),然后,两个事情发生了:

日本丰田汽车是如何成为亚洲第一大制造业公司、仅次于美国通用和福特两大汽车公司跻身于世界三强的?

一,2005年底,具体说是12月31日凌晨0点。丰田宣布汽车降价。在中国拉开一次价格战。

细节决定成败

二,2004年财年。丰田的利润是通用汽车和戴-克两个公司利润总和的两倍。超过100亿美元。

丰田公司第一次进军美国市场的努力以失败告终。自那以后,丰田潜下心来,研究和生产适合美国市场的轿车。

在《改变世界的机器》出来后,很多公司开始学着实施精益生产。本人在今年见到了该书的作者,美国麻省理工学院的一名教授,和他谈及了精益生产在世界实施的情况,结果非常的令人不满意。

一方面调查研究丰田公司在美国的代理商及顾客需要什么,以及他们无法得到成功的原因;另一方面研究外国汽车制造商在美国的业务活动,以便找到缺口,从而制定出更好的销售和服务战略,5年以后,丰田公司成功了。

首先,我们要注意一个概念,精益生产不仅仅是指用于生产和品质管理的工厂管理系统,而精益生产的系统是集市场信息和生产为一体的经营系统。它的创始人大野耐一也说过:脱离了市场的信息,我们就是瞎子。

一个计划的成败不仅仅取决于设计,要在于执行。这句话分别从不同的侧面向我们揭示了一个道理:实施环节比计划更重要,计划再好,没有落实下去也只能是“镜中花、水中月”。如何才能在竞争中立于不败之地,那就要做到“针上打擂,拼精细。”

那么为什么这么多的公司没有实施成功呢?(其实很多公司标榜自己实施成功了,那简直是笑话),为什么号称成功实施的通用汽车近来过着火上的日子呢?甚至传言要破产了。

老子曾说:“天下难事,必做于易;天下大事,必做于细”,它精辟地指出了想成就一番事业,必须从简单的事情做起,从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大,伟大却了无踪影;甘于平淡,认真做好每个细节,伟大却不期而至。这也就是细节的魅力。

让我们看看精益生产的来龙去脉,当初大野在导入精益生产的时候,注重的不是工具,而是一种意识,而他自己的意识也来自那时连自己都没见过的美国超级市场。现在这个东西中国到处都有了。他的精益生产是一种经营模式,而非几个管理工具。如果我们意识到这点,就不难看出为什么那么多的公司实施失败,因为他们搞几个工具就说自己成功实施了精益生产,悲哀!

谁注意了细节,谁就是成功者。“浮躁被扎实所代替,冲动被理智所折服,这才是长大的硬道理。真正谦虚下来、沉下心来, 提高自己的素质,我们的发展势头一定会更好。”这句话告诉我们做人要“沉”,如同“不倒翁”,经历再多摔打也不倒。就像丰田经历一次次的挫折之后却能够茁壮成长。

至于精益生产的工具,说法不一,让我们尊重丰田公司自己的看法,说实话,当初他们真不知道自己那个是什么精益生产,在他们脑袋中,只有一个概念,消灭一切浪费!后来美国教授研究发现了他们的系统,于是很多人问他们的工具,大野也说了两个方面,一个是JIT,另一个是自动化。

精益管理法

后来,很多人研究,发现还不止,于是有了TQM,CE,JIT,GT。为了实施这些东西,美国人再次把价值流绘制(Value stream Mapping)用于工作当中。于是我们很多人开始学,开始绘制流程,分析价值产生过程。

丰田喜一郎在创办公司初期致力于降低成本、减少浪费、降低库存,为后来的发展打下一个较好的基础。严格把好质量关、精益求精、这就是精益管理法的前身,也就是喜一郎追求生产流程的合理性理论:just in time。丰田人还十分注重礼仪,对于上级的意见是十分重视的。所以精益管理法得以延续下来,成为丰田成功不可或缺的一部分。

如果这样去实施,必定失败!!!

大野耐一的精益管理法是受美国超市的启发而诞生的,大野经常对客人这样说:客人只买必要的商品,店员业只补充能卖掉得那部分。这样一来,就不需要多余的存货,也不会费钱。多余的东西只会白白占用资金。

好,让我们来说说精益生产吧,看看怎么做才可能做好。

他一改前人的做法,要生产的产品只要刚好够就好,“不生产多余的产品”,“不要有库”。必要的产品,只在必要的时间,生产必要的数量,做得太多就是浪费。

精益生产,是在大野耐一的美国超市的思想下,开始产生了一种没有浪费的流程假设,其实那时他自己也没去过美国超市,就是听别人说说而已。

当时,很多工厂都会生产大量产品以确保供货需求。但这样做对仓库的需求十分大,在租金上浪费大量资金。大野就是看准这点,提倡只生产足够。

于是他假设,如果生产象超级市场那样,人们可以随手取东西走,而货架上没有多余的东西,没了及时补充。如果生产线象这样,那么就没有了库存,或者库存很低了,然后搬运少了,不良品也少了。在这样的思想启蒙下。他开始着手导入一系列的措施,包括后来的看板等等。

这虽然带有一定的冒险性,但对当时的丰田来说,确实节省了不少资金,留待日后发展。这种做法是十分有用的,与其在那里囤积居奇,倒不如只生产足够的,节省不必要的浪费。

我们看看他是怎么成功实施的,当初他实施的时候,是在第一次石油危机前,那时人们崇拜的是福特试的大批量生产,因为一个观点:这样可以大大减少生产成本,形成规模效应。而大野的做法却恰恰相反,结果招来了公司绝大部分人的反对。致使大野自己很痛苦,好在丰田的掌们人支持他,所幸他没被那些人赶出公司。(这些可以在《丰田成功经营的真髓》(大野耐一与三户节雄著)里找到)。

大野另一著名的语句就是“先把机器停下来”。在以前,如果机器停转的话将会是不得了的事情,所以工人们一直拼命地进行维护和检修;或者如果生产线的流动出现了滞涩,工人们会先将储备的零件传送出去,趁这段时间将生产线调整好。这些都和大野所说的正好相反。

那时的大野被公司人骂,他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。他的供应商们不断投诉他。好在他自己是第二把手,而第一把手非常支持他,没有夭折。

但是,生产了不良产品的生产线,一定是什么地方出了问题。如果勉强让其继续工作下去,会延误发现问题的时机。对于现代管理,在某环节上出了差错,都要立刻停止并纠正,不能只顾数量而忽略质量。

后来,在这个思想下,为了实施成功,达到目的,他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施。也有部分人开始慢慢地接受。

出色的生产决策

直到73年的第一次石油危机,整个汽车行业出现大量的库存,这时的丰田不但没亏本,反而赢利。这才让那些骂他的人开始相信而接受了他的思想。于是消除七大浪费的行动就在全公司展开了,之后便出现了那些管理工具。

在丰田公司内代号为179A的那款车,引发了汽车界的潮流,最终超过了福特T型车。之所以丰田强大是因为拥有世界上畅销时间最长的民用普及型轿车。而负责研制民用普及型轿车的就是丰田集团的统帅丰田英二,很多有关丰田的专著都是非常低调处世的英二所著。

现在我们看到,很多公司实施不成功,就在于过于强调那些工具了,其实精益生产的灵魂是消除浪费,不管用什么工具,所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多,但他们知道怎么做。既然工具可以创造,那么怎么保证精益生产成功实施呢?

研制民用普及型轿车也是英二的英明决定。当国内几乎所有工业都在招收研发民用普及型轿车的时候,丰田开始审视度事,不只是忙于生产,不满足于现状的丰田有组织的从所有地方收集所有日产的信息,在情报中占了优势。

答案是非常古老的问题:

此外丰田还进行全面的宣传造势。在原有基础上进行升级,目标就是超过竞争对手,这款车就是至今仍然畅销的花冠。当然也打败了日产阳光。

1. 建立优秀的团队。我们现在经常听到团队精神,但我见过很多公司,真的缺乏团队精神,但当他们对外招聘时,却一个劲鼓吹自己公司的团队精神多么多么好。这里,我我们可以通过几个现象来看自己公司的团队精神是否很好:一,你们开会时有为了推卸责任而争吵的现象吗?二,如果你是生产部主管,你去和研发的主管说他们研发的不合理,不好生产,他会主动到现场看,然后接受你的观点而说自己要改善吗?三,你的经理对主管有多少实时的培训,你的主管又对班组长呢,员工呢?员工知道那些管理工具?

生产决策的出色与掌握充足的信息是分不开的,丰田在竞争中不仅收集日本厂家的信息,还收集全世界企业的信息,收集信息也是一种生产决策技术能力的较量。

2. 主动承担责任的意识。不妨在你的公司问各位主管一个问题:开发部在生产部隔壁,隔着一层玻璃,现在,你是开发部工程师,你接到一个电话,说生产线停产了,具体什么故障还不知道,你就只知道停产了,那么,你将从那些方便开始检查问题?丰田公司的工程师会告诉你:我会立即把图纸拿到现场,看看是不是因为自己设计出了问题而导致不能生产了。而我们很多人的回答是:看看是不是停电了;是不是材料出问题了;看看以前有没有类似的问题发生,是什么原因;看看是不是设备故障了。所有这些答案,都从深层次里说明了一个问题:他的意识里,就在往外推卸责任,而不考虑自己是否有问题。如果每个人都这么想,那生产线的问题就很难发现,如果每个人都从自己角度去考虑和防止问题再次发生,那么就形成了5个为什么的良好循环。你不妨把这个问题带到公司问问。

花冠的成功是毫无悬念的,因为在研发花冠的时候,丰田汽车销售股份公司和丰田汽车工业公司就已经准确地掌握了日产民用普及型轿车的研发信息,而且对竞争对手了如指掌。

3. 主动的工作意识。你可以看看你公司有没有这样的现象:采购部没有及时采购进来材料(不管是供应商问题,还是自己问题),你们生产部的主管会知道真正的原因吗?如果是供应商问题,他知道是供应商什么问题吗?我们很多公司的答案是:我们不需要关心这个问题呀,采购部会和我们沟通的呀。这就是典型的没有主动的工作意识。而丰田公司的要求是:你,作为生产部,或者品质部,甚至研发的人员,也应该知道,因为只有你掌握了充分的信息,你才能及时调整你的生产,采取相应的措施,品质部和销售部才能跟上你的步伐而不抱怨。或者你也才能从自己的立场提出改善措施。很多对供应商的改善要求其实都是从自己公司的生产部或销售部提出来。如果你不关心,不主动,怎么提的出来呢,那么该发生的下次还是会发生。

丰田原来的一位董事曾经这样说过:“没有信息就没有企业的进步”所谓知己知彼百战百胜,丰田研制花冠的过程及结果很好的诠释了这句哲言。神谷在认职丰田汽车销售公司总裁的时代,建成了被评为“日产永远也追不上的强大的销售网”被称为销售之神。

4. 跨边界的管理意识。问问你们公司:品质会主动关心生产的问题吗?包括生产的产量和人员健康问题。采购部懂得装配流程吗?很多人说这样会很累,没必要,那么你也没必要实施精益生产,因为你不会成功。

依靠人的智慧和创造性

5. 创新意识。我们不断提要有创新意识,你的公司有吗?当你提一个方案,别人怎么评价你?而精益生产的公司则是:不管这个方案可行否,都不允许打击和否定,都需要给予鼓励。如果可行,实施,如果不可行,则需要主管解释为什么暂时不可行,并同时给予鼓励。你的公司是这样的吗?可能你会说是的。那么,一个具体的例子,你的员工说:主管,我想如果我们把这两种产品放到一条生产线的可能节省人力。你问他为什么,他说:我也说不出,我凭感觉。如果他是一个一线员工,你怎么回答他?你会亲自运用自己的知识去考察,然后将可行与否告诉该员工吗?

丰田汽车公司管理的一条重要原则在于公司重视全体职工的集思广益,不惜代价收集情报和征求合理化建议,其中95%的建议被采纳。凡被采纳的建议都给予一定的奖励。每人每年平均获奖3~4万日元。由此激发每个职工关心经营管理,提高他们同企业共命运的意识。该公司自办《丰田新闻》、《社内通讯》等报刊,同时还建有研究室,不断研究国内外资讯,汲取合理化建议,不断推陈出新,总结新经验。

以上几方面是精益生产真正实施成功的保证,当然,要在一个公司贯彻这些思想,光凭鼓动是不行的,需要体制。这就好比每天的交通事故,总有那么多人发生事故,光告戒说要注意,千万要注意,这是没用的。需要体制来保证,因为人都不想犯错误,都想把事做好。提醒是没意义的,需要体制来贯彻。

公司全体员工的素质优秀,他们不但从事生产,而且不断思考。这种集体智慧的运用,并不限于生产,同时运用在销售、研究和发展方面。这种做法同时也在中层管理及其以上阶层推进。由于这种集体的决策和参与管理,可以作出较佳的决定,可以不断改进产品,提高质量。通过启迪每个员工的智慧,调动他们的潜在能力,来提高劳动生产率。

如果让一个人呆着,又没有发泄不满的渠道他就会鲁莽行事。丰田从来不会让职工觉得自己只是一个人,但是一味发泄不满的团体对公司会造成不好的影响,良好的劳资关系是丰田特有的生产方式,所以丰田把职员的意见汇集起来,这样作为团体的控制机能就很好的发挥了出来,从而提高了企业的凝聚力和影响力。这就是丰田的“人心控制术”。

文章来源:盖世汽车网

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